她恐怕创造了一朵劳动力最密集的“云”。
被“云平台”概念席卷过后，中小企业主至少记住了几个理解“云”的关键词：租赁、省钱、自助（自主开发）。而对云平台最为普遍的一种解读是，将平台看成“任何为开发者创建应用提供服务的软件”，也就是说，对云平台提供者而言，这应该是最省力、最省钱的一种商业模式。
可是一个本土云平台提供者，正在用最土的方式做这件最潮的事业——中企动力总经理陈丹带领着国内70多家分公司共计1万多名员工，通过与全国中小企业面对面洽谈的方式，将公司SaaS（软件即服务）平台所提供的信息化服务模块按需组装，并推销给后者。
因此有人说，陈丹选择的“地推营销”方式背离了云平台的理想商业模式，但在陈丹看来，“这种模式已经成为公司的血液了”，而且这并不妨碍她让公司维持200%以上的年增长率。
难啃的骨头
陈丹2000年才转行进入IT圈，但仅仅4年以后，她便接掌了中企动力管理权大印，任总经理职务。这一年，34岁的陈丹开始执管上万名员工，此前她管过最大的团队规模是十几人。
学习国际贸易专业的陈丹，先后从事过营销、管理、律师等职业，外人恐怕很难理解为何她竟然在IT行业“无心插柳柳成荫”。
事实上，陈丹当年接过的中企动力是很多人眼里的烫手山芋。那一年，由于高层调整，企业的组织架构发生地震，并有愈演愈烈之势。由此引得业界普遍不看好中企动力，包括他们眼中的外行人陈丹。
除了迅速稳定好中层管理团队，陈丹做的第一件事就是重新对中企动力进行战略定位。那一次，她便将宝押在了SaaS平台上。
2004年，中国的IT服务行业刚起步，很多中企动力的员工甚至整个行业的人都在迷茫：这条路到底通向何方？刚上任的陈丹也在扪心自问同一个问题，而这一回答就是6年。陈丹悟出来一个道理：“做我们这一行，重点不在于能否跑到终点，而在于跑的方向对不对、跑的速度快不快。”
从企业信息化的角度来看，信息化用户分为两类：一类是大中型企业，一类是中小企业。大中型企业因为有着强大的资金实力，对信息化也有着清晰的认识和成熟的应用，在专业的技术团队建设上做得很到位。所以，它们在一系列的信息化应用上实力强大。它们可以选择自建、外包等多种方式来完成公司的信息化建设。而IBM、惠普等国际巨头都在为这类企业服务，特别是金融、医疗、保险等垄断行业的大中型企业，是它们重点争抢对象。“为了服务于某大型银行，IBM的员工甚至可以在那个银行编外工作十几年。”陈丹告诉《中国经济和信息化》记者。
这种软硬件一站式的服务，对于下面这类企业却毫无诱惑——在中国，有着成千上万家中小企业，然而它们对企业信息化知之甚少。一方面这意味着我国成长型企业市场蕴含着巨大的潜力，另一方面则是这类企业对信息化建设的懵懂无知。
这类市场被业界称为“难啃的骨头”，很多IT服务企业纷纷绕道而行，只有陈丹决定主攻这一市场，“起跑开始了，环顾左右，我们发现，没有人和我们是一个方向，我们走了一条孤独的‘拓荒牛’之路。”
果然孤独。在中企动力面对的客户中，曾经有一家进出口贸易公司，每年有几十亿的营业额，公司的财务人员建议购进一套几万元的财务软件，却遭到了老板的断然拒绝，老板认为“那是在花冤枉钱”。更有甚者，一家中小企业的员工建议购进一套仓储软件体系，老板的回答却是“那完全没必要，我派个人到仓库门口一蹲不就行了”。
陈丹把目标锁定在了中小企业身上，并试图与电信运营商服务中小企业信息化的模式做结合，通过搭建集硬件系统、软件系统、网络基础设施于一体的技术平台和数据中心，将企业的信息化需求按功能拆分成不同的模块，以标准化组件的形式集成在技术平台上，企业客户可以按需选用、按使用付费，运营商则提供持续的维护、升级等运营服务。
“如果把企业信息化比作一艘渡轮，有钱的乘客会选择造船、租船等方式过河。但是，讲究经济实惠的乘客该如何渡河——这类乘客只需花很少的钱买一张船票，便可到达目的地。”陈丹回忆道，“中企动力就是这个卖船票的企业。”于是，2004年中企动力提出了“信息化运营专家”的概念，并将做“SaaS平台”的战略沿用至今。
地推的挑战
面对可能“上半年还在做家具生意，下半年就改卖菜了”的中小企业，云平台服务提供商要抓准他们的需求确实很难，这正是让众多IT服务企业对这块市场绕道而行的原因。
但陈丹从来不在行动上对自己所做的决定打折扣，这一点在多名员工得到过印证。
中小企业信息化存在众口难调的问题。麻雀虽小、五脏俱全，中小企业有对内部营销、管理以及通信等进行信息化的需求，但由于资金有限、意识局限的原因，它们游走在信息化破题的边缘却无从下手。对中企动力而言，一方面，因为不可能为每家中小企业提供完全的贴身服务，所以对云服务组件进行标准化在所难免；但另一方面，中小企业对信息化服务的需求是极具个性的，而且变数较大。
于是，陈丹不断完善企业的云平台，不断升级平台上的各种模块，还花了几百万元购买了一套国外的防火墙软件。陈丹回忆说，“整个过程中，我们实施信息化运营商理念是非常困难的。因为我们要搭建一个统一的平台，满足非常多的信息化需求，还要解决个性化的矛盾，这需要企业投入大量人力物力的同时，还要做好技术、管理和运营等各个环节的事情。”
正是2005、2006年两年，陈丹将地推的方式推向高潮。
中企动力原来全国仅有30多家分公司，这一数字迅速被刷新为70家，新增员工中绝大部分是营销人员。有人说“陈丹疯了”，那样疯狂的做法会导致中企动力因管理失控而再次陷入泥淖。
问题不止一个，这种做法仿佛背离了SaaS的理念——做云平台就是为了开拓更省人省力的商业模式。在国外，大部分IT服务企业甚至不需要营销人员，中小企业客户仅需在信息化运营商所建的平台上一键式操作即可，包括在线选择适合自身的服务、缴费等。
陈丹认为，与国外规范化的模式相比，中国的中小企业市场有着独特的环境和模式，不能单纯地搞“拿来主义”。因此，她选择自己培育一个庞大的营销团队，开始进行本地化服务，采取直接营销的方式来让当地的客户认识和了解中企动力的产品及服务。
陈丹认为这是深思熟虑的结果：环顾四周，同行们似乎都在“捧着金碗要饭”，它们在技术平台的搭建和安全维护上都没有问题，但是，它们不知道如何与客户沟通，如何达成合作意向。这些企业在产业链的运营和营销上出了大问题。陈丹将其归结为“没有跑好最后一公里”。
这种面对面推销的土方式却收到了出人意料的效果，陈丹说“很难想象在不采取本地化服务的情况下，一家北京的IT服务公司，让一家在东莞的企业心甘情愿地选择其服务并为其埋单”。而现在中企动力全国各地的客户达30余万家，客户的数量仍在逐渐增加。
硬币的两面
直到现在，陈丹对那个起跑时“方向选择对错”的问题依然持谨慎态度。她毫不讳言：“我们选择了一条艰难的开拓之路。”
她对《中国经济和信息化》记者说，“到目前为止，我并不觉得这一行业竞争有多激烈，这如硬币的正反两面，坏的一面是，这一方向的土地还不够肥沃，吸引不了太多参与者，这或许说明我们走错了方向；好的一面则是，这种不太激烈的竞争环境，可以让我们有时间慢慢培育属于自己的市场。”
而在这条服务中小企业信息化的路上，依稀还能看到这几年陈丹团队艰难前行的足迹。但铁人陈丹不得不直面这一切。直到现在，她还记得公司董事长于品海给她壮胆时她说的一句话：“你老板投了钱都不怕，我一个职业经理人还怕什么啊”。
正因选择了一条拓荒之路，所以陈丹团队才有了对市场和客户的深刻认识。她坚信的是“企业必须有先发优势，像中国移动、中国联通一样。这种先发优势是指客户量、客户黏性以及运营能力”。
在谈及运营能力是如何形成时，陈丹笑道：“运营能力是如何形成的呢？好比每天有几千甚至上万个投诉把你扑倒，而你需要做的就是挺住，不被骂死，然后把问题给及时解决了，让客户看到你的不断完善和进步。”
而这个方向上同路人似乎多了起来，“现在有一些IT服务商要转方向到中小企业市场，这并非易事，而令我们非常开心的是，这段艰难的路我们业已走完。”
6年的职业经理人历程，陈丹极少在媒体前显出疲态，多数时间是呈现出一种愈战愈勇的状态。
每天早上陈丹八点四十之前一定会端坐在办公椅上，晚上9点之后才离开公司，这样的作息规律陈丹坚持了6年，她说以后还将持续下去……
行业分析语录
到目前为止，我并不觉得这一行业（IT服务）竞争有多激烈，正如硬币的正反两面，坏的一面是，这个方向的土地还不够肥沃，吸引不了太多参与者，这或许说明我们走错了方向；好的一面则是，这种不太激烈的竞争环境，可以让我们有时间慢慢培育属于自己的市场。
做IT服务这一行，重点不在于能否跑到终点，而在于跑的方向对不对、跑的速度快不快。
环顾四周，不少同行似乎都在“捧着金碗要饭”，它们水平没问题，但是不知道如何营销，这等于没有跑好最后一公里。
云平台
云平台，顾名思义，这种平台允许开发者们或是将写好的程序放在“云”里运行，或是使用“云”里提供的服务，或二者皆是。
商业化运作的云平台一般提供基于“云”的服务，供开发者创建应用时采用。开发者不必构建自己的基础，完全可以依靠云平台来创建新的SaaS应用。云平台的直接用户是开发者，而不是最终用户。 一种普遍的看法，是将云平台看成“任何为开发者创建应用提供服务的软件”。
在国外，大部分IT服务企业甚至不需要营销人员，中小企业客户仅需在信息化运营商所建的平台上一键式操作即可，包括在线选择适合自身的服务、缴费等。
